1999年埃顿集团在北京设立华北地区总部，覆盖了中国两个主要的城市集群以及经济带：京津冀和东三省。现在，埃顿在华北地区为100多个客户管理着200多个项目地点，员工数量也从最初的200人发展到了如今的2,000多。华北区强化了京津冀地区的商业串联，优化了地区资源配置，进一步实现地区互补和地区助力。同时，埃顿前瞻性地布局了与新能源，电动汽车，人工智能，生物医药等前沿行业的互动与合作。
在华北地区，埃顿集团的竞争优势体现在更全面的业务线，即针对客户不同的需求提供更有针对性及全面的解决方案。目前埃顿在华北地区有三个大型示范项目，与国内行业排名前三的客户合作，继续发展综合设施管理、技术资产管理以及AdenEdge高端餐饮项目。
通过整合资源，将整个企业的所有设施管理工作都列入一个团队的管理之下，IFM供应商更多地被认为是管理大型设施或更广泛投资组合的企业的关键战略伙伴。目前埃顿正为哈尔滨某汽车部件生产企业提供综合设施管理服务，包括保洁、保安、配餐等。
埃顿的技术资产管理是一项综合全面的解决方案，旨在帮助企业维护各方面的基础设施与运行需求，使得企业可以解放出来，更多地关注他们的核心需求。同时，优秀的技术资产管理也可以帮助建筑管理者来降低设施的碳足迹以及更好地控制成本。
埃顿自2012年起为沈阳某汽车总装厂与总成厂项目提供全面的公共动力设施及建筑物运维管理服务，总服务面积约400万平方米，其中埃顿现场服务人员总数超过200人。
埃顿集团的AdenEdge结合高端餐饮理念，致力于为客户提供更优质妥帖的服务，打造基于可持续性、健康安全和高品质的用餐体验。
2021年起，埃顿集团开始为北京某大型汽车企业提供AdenEdge高端餐饮配餐服务，驻场服务人员50余人，每天提供早餐、午餐与晚餐共2,400餐次。除了大型企业，越来越多像包玉刚实验学校这样的的国际学校也选择AdenEdge为其提供餐饮服务。
埃顿在基础服务的基础上引入数字化服务，使客户服务更高效、更专业，并且成为客户的合作伙伴，同时在帮助客户节能减排上，提供订制化服务方案。
基于埃顿数字化平台Akila以及新业务的引入，让客户看到了从单一传统的服务管理到综合性服务管理的转变，这也体现了埃顿有更全面的维度以及管理视野来为企业提供更为现代化的综合管理服务。更适合市场的需求，能够体现埃顿与其他物业公司的差异性，也符合客户方数字化转型的需求。
现在，埃顿集团在华北地区重点发展高质量的大、中型客户的综合设施管理服务，并推进数字化管理。凭借完备的技术服务团队，埃顿也在华北寻求更多在设施设备服务上的商机，并且重点发展新能源服务项目。
张鹏昊近期作为华北地区区域变革总监加入了埃顿集团。他在石化、工程机械、建筑、能源、医疗设备等行业拥有超过15年的经验，是业务发展和转型的资深领导者，具有全球视野以及与政府和私营机构合作的丰富背景。
我们与张鹏昊聊了聊关于他的职业生涯和他领导战略转型的使命与目标，特别是为集团在华北地区铺平数字化转型的道路。
Q1：你会如何描述你的工作？
整合更积极，更高效的团队，在华北区建立数字化，可持续解决方案的项目典范，提升服务客户的能力和效率，提高集团的收入规模和盈利水平，成为客户数字化转型，可持续发展的战略合作伙伴。
Q2：是什么吸引你加入埃顿集团？
集团在综合设施管理领域已经建立起行业的标杆，项目管理和服务都建立了完善的体系和标准，一直围绕客户为中心开展业务，有成熟高效的团队，是非常值得信赖的企业。而新的战略方向更具有吸引力，面对碳中和的目标，采用数字化工具作为平台，通过实体服务和数据服务，与客户做伙伴，共同创造价值。这是与我的职业背景很契合的，也是我对未来发展的期望。
首先和华北区的团队达成共识，准确理解集团的战略，并转化为行动计划；其次是与关键客户，大客户等利益相关方形成战略合作，建立数字化，可持续项目的标杆，并在华北区示范和推广，扩大营收的规模；还有很重要的，就是要和集团各条业务线紧密合作，优化区域项目的管理和运营，降本增效，提高项目盈利。
Q3：你在埃顿集团的使命/目标是什么？
首先和华北区的团队达成共识，准确理解集团的战略，并转化为行动计划；其次是与关键客户，大客户等利益相关方形成战略合作，建立数字化，可持续项目的标杆，并在华北区示范和推广，扩大营收的规模；还有很重要的，就是要和集团各条业务线紧密合作，优化区域项目的管理和运营，降本增效，提高项目盈利。
Q4：是什么让华北成为独特的经营环境？华北地区发展业务的重点有哪些？
华北区从地域上，有两个大的城市团，一是京津冀，二是东三省；从经济发展来看，国家围绕京津冀在打造绿色生态，科技创新和数字化经济，城市更新的典范，并提高人民的幸福感和满意度，而东三省在面临老工业基地升级，产业转型，促进就业。这都符合了集团的战略规划和业务特长。
面对城市群，商业楼宇的综合设施服务，借助Akila数字孪生平台来帮助客户降本增效，提高满意度，是具有广阔市场的。面对工业企业和工业园区，能源和设施管理，是帮助企业提高效率，增加收益的关键。无论是商业客户，工业客户，还是政府客户，需要的不仅是服务商，而是合作伙伴，要的不是满足他们的需求，而是能和他们一起识别问题，形成解决方案，链接资源，形成价值的共生。
Q5：数字化整合与转型对企业有多重要？
数字化时代下，一个游戏实现5000万用户，只需要19天，这是工业时代所不可想象的，企业不去顺应这个趋势，开始整合与转型，会迅速被淘汰。快速的技术迭代让服务升级成为可能，数据化平台可以更有效地整合资源，对客户的响应也更加及时 – 我们不再是被动地满足客户需求，而是为客户创造更多价值。
Q6：一个成功的转型战略的秘诀是什么？
首先要快速的在集团内部，从上到下形成共识，让相关方能够充分理解战略的意义和意图。其次是要激发员工对战略的热情和责任感，愿意充分行动起来和协作起来。最重要的一点是，一定要有行动计划和时间表，把文字转化为行动，一点点的行为改变也比没有改变要好。第四是要有考核和复盘的安排，让我们能了解进展和存在问题，及时调整和优化。
Q7：您过去的工作经验有哪些可以应用到在埃顿集团的工作，尤其是与埃顿在华北地区的战略转型相关的？
我曾经在政府事业单位工作，做机械行业的节能环保工作的管理，所以很熟悉国家宏观政策和政府部门执行的逻辑和需求，对于数字化经济，双碳政策，ESG，可持续发展，产业和城市更新都有很好的理解。
在一家丹麦工程咨询公司做市场总监时，主要是负责中国区的绿色建筑，生态园区，节能减排的业务，能够准确把握工业客户，商业客户和政府客户的需求，从投资，建设，运营全流程，把控项目的实操落地。
我在环保上市公司曾经担任华北区的总经理，包括了京津冀，东三省，山东山西和内蒙这几个区域，有上百位管理和销售团队要管理，十几个运营的项目要管理，还有上千名项目上的员工去照顾，这些都需要强有力的管理能力和领导力，也需要有战略执行和结果导向。这些都和集团在华北的业务要求是一致的，虽然行业有所不同，但工作方法和逻辑是相通的。
Q8：当你建立一个团队时，你期望候选人有哪些特质？
首先是有强烈的主动性和自我实现的意愿，愿意在公司的平台上去实现自己的价值，帮助公司的成长；其次要能协调资源和多方面沟通，能够形成有效的团队协同与合作；第三要有很强的结果导向，从目标分解到行动计划，从行动计划到时间节点，最后能够拿到结果；第四要善于学习和复盘，快速迭代新的技能，不断优化能力和方法。